С Эдуардом Галажинским, ректором Томского госуниверситета, мы встретились в конце рабочего дня, прямо перед его отъездом в аэропорт. За пару часов до этого он удачно защитил в Министерстве образования и науки РФ проект развития инфраструктуры университета под названием “Умный, энергоэффективный, безопасный кампус”. И возвращается ректор к коллегам, зная, что вуз в этом году приступит к ремонту и улучшению условий жизни в кампусе ТГУ. Для университета, который борется за лидерство в Проекте 5-100, это существенно. Потому разговор сразу перешел в русло этой темы.
— Эдуард Владимирович, весь смысл проекта повышения конкурентоспособности, участником которого является НИУ ТГУ, выйти на международный уровень, заявить о себе в глобальном масштабе. А может, нам пора не престижем, а сохранением государства и его будущим заниматься?
— С точки зрения глобальных процессов “5-100” — это очень своевременный проект. В мире идет интенсивное развитие конкуренции, и Россия не первая вступила в эту гонку “excellence program”. Отдельный философский вопрос, что идея превосходства заменила идею культуры. Даже в университетах. Билл Ридингс посвятил этому целую работу “Университет в руинах”, где как раз и говорит о том, что основания старого классического университета рушатся, потому что мир теперь так устроен, в университеты приходит экономика знаний, рынок. Скорее всего, необратимо. Дерек Бок, дважды президент Гарварда, автор книги “Университет и рынок”, тоже говорит, что рынок разрушает классический университет. Здесь много контекстов, которые свидетельствуют о том, что ландшафт образования сильно и стремительно трансформируется последние 30-40 лет. Второй аспект — глобализация. Сегодня мир становится все более связанным и открытым, заграница стала обыденностью, мобильность — образом жизни, соцсети позволяют дружить, общаться с людьми из разных стран. И в связи с такой повышенной информационной открытостью идет формирование рынка научно-образовательных услуг. Россия в нем либо участвует, либо нет.
У меня 1 сентября две встречи с залом по полторы тысячи первокурсников. Я спросил их в прошлом году, кто при выборе университета ориентировался на результаты рейтинга? Больше половины подняли руки. Это уже социальный конструктивизм: если ты не на первых строчках рейтингов, то к тебе не придут сильные студенты. Раньше репутация нарабатывалась сарафанным радио, а теперь жизнь по-другому формирует общественную реакцию. Поэтому не участвовать в этих процессах глупо. Рейтинги имеют ограничения, иногда спорную методологию, но это понятно, процесс только складывается. Япония тоже только недавно вступила в такую же гонку. Мы еще успеваем в этой игре занять свое место. Вот почему я поддерживаю участие России в этих рейтингах. И для нас, Томского университета, существенно, что изначально наш вуз создавался как вуз мирового класса. Наши первые профессора проводили летние месяцы в Германии, публиковались в зарубежных журналах, в Вестнике Томского университета А.Эйнштейн свои работы публиковал. Так что “5-100” — это просто возвращение науки российских университетов в глобальную мировую повестку.
— А можем? Рассказывают, что Китай в это дело вкладывает огромные деньги…
— Конечно, можем. Не числом, а умением. У нас другие стратегии. Рейтинги — очень относительный индикатор. Реально успешные университеты на этом сильно не акцентируются. Но рейтинги пытаются отразить модель современного динамичного университета мирового класса. Чем такой вуз характеризуется? Талантами и обильными ресурсами. Проект 5-100 и дает нам дополнительные ресурсы. Потому что нельзя привлечь таланты и создать сегодня исследовательскую базу, не имея ресурсов. Третье условие — современная система управления. Процессы трансформации болезненны, но сама идея правильная: университет должен быть динамичным, гибким, должен ориентироваться на стейкхолдеров. Нельзя быть башней из слоновой кости, то есть необходимо вносить вклад в региональное развитие, но при этом стать узнаваемым, ярким на фоне тысяч мировых университетов. Отсюда появляются новые для нашего слуха идеи брендирования, позиционирования, имиджа, идентификации… В бизнесе эти трансформации прошли, а университеты только-только стали восприниматься как часть экономики.
— Это если говорить о классическом университете, а технические вузы — авиационные, нефти и газа, машиностроительные — всегда были связаны с экономикой. По-вашему, все вузы должны стать предпринимательскими?
— Это вопрос модели. Сегодня любой сильный университет становится игроком в экономике, он ее движок. Предпринимательство, мы считаем, для нас — только часть нашей стратегии, но мы должны уметь переводить наши знания в продукт, который покупается. Если мы умные, то не должны быть бедными. Наш достаток должен держаться не только на грантах, но и на том, что мы полезны стране. Так что Проект 5-100 — и к месту, и ко времени.
— А суть его — конкуренция? Так ли хорошо постоянно кого-то отпихивать локтями? Где та грань, за которой восхождение обрывается падением в пропасть?
— Грань — это как раз и есть баланс конкуренции и кооперации. Его сложно найти, но в “5-100” он, мне кажется, удачно выстраивается. С одной стороны, мы конкурируем за ресурсы. Но если правила понятны, принимаются по-честному, а пока именно так — голосованием по всем понятным критериям оценки, ты сам видишь, растешь или не растешь. Методология для всех одна — публикации, показатели цитируемости, диверсификация доходов, показатели в рейтингах. Поглядывая на других, начинаешь шевелиться. Когда конкуренция честная, она не обессиливает, только подстегивает.
— Вы по цифрам отслеживаете ситуацию или ездите друг к другу?
— Кооперация достигается за счет формирования общего поля — работы в рамках Ассоциации глобальных университетов. Цифры, новости о судьбе наших 15 вузов публикуются еженедельно. Ассоциация собирается ежеквартально. Кстати, это орган влияния и на политику Минобрнауки, потому что есть ряд проблем, которые нас всех тормозят. Например, вопросы, связанные с миграционным законодательством, с какими-то правовыми актами. Мы обсуждаем и предлагаем решения. Второй момент — работа Проектного офиса. Мне кажется, его функционал свидетельствует о правильном устройстве управления Проектом 5-100. Команда офиса ежеквартально проводит большие — двух-трехдневные — общие мероприятия. По всей России, как правило, в городах, где наши вузы находятся. Мы, например, принимали такой семинар. В его программе обязательно присутствует знакомство с лучшими практиками университета, работают мини-комитеты по направлениям деятельности, отбирая самый удачный опыт и распространяя его. Например, по рекрутингу, по набору зарубежных студентов. То есть там, где у нас не сталкиваются интересы, мы все заинтересованы друг друга поддерживать. И здесь достигается очень важный эффект для российского образования: по сути, формируется зона ближайшего развития всей системы сотен университетов. Даются ориентиры, отрабатывается модель, как должно быть все устроено под новые задачи. Получается клуб увлеченных единомышленников. Когда видишь, что тут дело растет, там ситуация меняется, уже не возникает ленивая мысль: “Да переждем”. Народ двигается, а двигаться быстрее и эффективнее — в кооперации. И в этом смысле баланс конкуренции и кооперации всегда основа кластерного развития. “5-100” формирует передовой кластер в системе образования.
— Даже если в пути потеряют бойца, отряд продолжит поход? Ходят слухи, что ведущих специально сейчас выберут больше, чтобы в следующем году слабых “вычеркнуть” из участников гонки…
— Угроза “вычеркивания” муссируется давно. Большей частью среди тех, кто к гонке допущен не был. Хотя с самого начала министр предупреждал, что будет отсев слабых. Я был принципиально против этой идеи и открыто высказывал свои соображения. “Выбивать” нужно только тех, кто себя дискредитировал. А “вылетать” из-за того, что бежишь не первым среди 15 соревнующихся? Это огромные репутационные потери. Мы подняли коллективы на серьезную борьбу, а им по баллам засчитали поражение? Не годится так. Ректоры меня поддержали, и я рад, что министр нас услышал. Дмитрий Викторович принял решение, что выбывать из Проекта
“5-100” будут только по явному невыполнению условий. А тех, кто движется, надо поддерживать. Не только рейтинги наша цель, а формирование группы ведущих, которые, меняя себя, начнут менять всю систему образования. Потому второй этап Проекта 5-100, который расширит группу участников, мы все восприняли как верное движение к цели.
— Оставят, но обрежут финансирование? Условно, если лидеру в год дадут миллиард, то отстающим — 100 млн рублей?
— Пока цифры не озвучены. Но даже если так, сам статус ведущего вуза России многое даст. У страны есть масса программ поддержки высшей школы. И при получении грантов статус в помощь. Мы, например, на только что выигранный грант по укреплению инфраструктуры много чего намерены сделать.
— С этого места подробнее. Вы пришли ректором в славный вуз, а тут необходимость меняться. За что первым делом взялись, как объяснили народу, что с тем-то и тем-то не будете мириться, а другое, несмотря ни на что, сохраните? У вас же в городе традиция — в ответ на дурацкий приказ не сетовать и митинговать, а осмысливать любой процесс и им управлять…
— Вот за осмысливание первым делом и взялись. Многим вузам, особенно техническим, свойственно управление по вертикали. Они стали резко трансформировать свою структуру, перекраивать коллективы путем слияний-поглощений, перестановки людей, смены персонажей.
Так можно, но надо быть готовым, что придется кучу времени и сил тратить на купирование сопротивления переменам. В Томске всегда понимали, что главное препятствие — ментальность, мышление. Либо мы сможем людей убедить, вдохновить, либо ничего не получится. Я никогда не считал, что у нас люди негодные, что их надо уволить и набрать новых… Тем более что избытка кадров на рынке Томска не наблюдается. Город наш хоть и университетский, но маленький. И потом, я очень люблю наш университет, его коллектив. Меня с ним связывает больше, чем моя жизнь. Потому что матушка, будучи мной беременна, ходила по его коридорам, сдавала экзамены на историко-филологическом факультете. Так что я уже в чреве матери познакомился с нашим вузом, он для меня самый родной. Я его очень люблю и служу ему. У нас в университете традиционно работают люди, которые служат университету. И важно было эту часть коллектива подключить к обдумыванию и реализации перемен. А попытаться кого-то заставить меняться и что-то менять — занятие бесперспективное: народ ударится в имитацию или в саботаж. Поэтому мы пошли путем разъяснения смысла проекта и вовлечения коллег в его осуществление.
— Так легко? На одних добрых намерениях?
— Осознание как раз трудным было: у нас 20 процентов сотрудников обеспечивало 100 процентов результатов, которыми мы гордились. Мы сравнили себя с зарубежными университетами, которые уже в славной сотне и которых мы вознамерились догнать, и увидели, что во многом похожи… Мы — один из немногих университетов, где наука сильна, где люди всегда занимались наукой. Другой разговор, что надо научиться демонстрировать результаты, например, в соответствии с зарубежными стандартами публиковаться за границей. Мы потратили существенные средства на переобучение и привлечение в университет иностранных специалистов, включение в различные международные сети. Поэтому наша модель — по сути, модель интеллектуальной корпорации, где должна быть высокая автономия, свобода самореализации, но при этом деликатный современный механизм управления.
— Ой-ли, деликатность в управлении в наше время?
— Нас это и отличает. Часть университетов приняли показатели деятельности, как в бизнесе, заявив сотрудникам, что “со следующего года от каждого нужно две статьи, цитироваться вы должны не реже чем… денег кафедра должна зарабатывать не меньше, чем… Если нет — свободны”. Мы же год обсуждали с сотрудниками, каких показателей надо достичь, какие реально получить, какие нет, как их достигать, что для этого нужно, можно ли вообще оценивать труд научного работника… На вид может показаться, что эти разговоры — остановка в движении, а по большому счету это вовлечение людей в сложные и трудные процессы. Может, на первом этапе мы из-за этого затормозили движение, но университет опирался на внутреннюю мотивацию. Без нее в долгий путь нельзя.
Одновременно мы занялись обеспечением условий развития — созданием сервисов, например Центра академического письма. У нас там выпускница Университета Беркли помогает сотрудникам освоить жанр и нюансы подготовки публикации в зарубежные журналы. Центр перевода открыли, развиваем проект создания англоязычной среды, от обучения на разном уровне до общения в разных англоязычных клубах, кафе… Уже пошли публикации в топ-журналах, в первой четверти самых топовых высокорейтинговых журналов! Основную массу статей пока дают химики, филологи, философы, психологи. Ноль раньше был публикаций в WoS и Scopus, а в прошлом году — 15 штук! Самая сложная задача, чтобы интенсивность возросла многократно за те же деньги. Как, например, поднять мобильность? У нас на ее обеспечение для сотрудников через внутренние гранты университета уходит порядка 60 млн рублей в год. Тот, кому надо представить результаты своей работы на конференции или поехать за рубеж на стажировку, заявляется на конкурс — и в обычном порядке получает средства. Решили к нам пригласить нобелевского лауреата? Только рады будем, поддержим.
— Да разве сравнится Томск по культурной привлекательности с Питером или Москвой? А климат? Многим вашим соперникам по “5-100” проще зарубежных студентов и знаменитостей к себе выманить…
— А я считаю, что есть огромное количество людей, которые любят Сибирь и зиму. К нам нобелевский лауреат Терри Каллаган из Англии ездит. Он занимается Арктикой, бывал у нас не раз, читал лекции, друзей и соратников к нам привозил. Для людей науки важен иной климат: им важно совпадать по духу. Если они видят, что в вузе есть свобода в определении исследования, творческая автономия, уважение к тебе и есть люди, готовые с тобой работать, да еще есть ресурсы, они готовы вкладываться. Тот же профессор Харальд цур Хаузен из Германии, нобелевский лауреат 2008 года по физиологии и медицине, приехал к нам этим летом на Международную медицинскую конференцию потому, что очень высоко оценил то, что мы делаем. Мы ему никаких гонораров не платили, а он выступил с 40-минутным докладом о последних исследованиях в изучении рака. С ним приехала группа ученых со всего мира. Такой резонанс среди профессионалов! Я понимаю, что у нас не будет тех ресурсов, которые есть у зарубежных вузов, но у нас есть, как говорит наш губернатор, “остров интеллекта в океане природы”. А когда есть концентрация интеллекта, есть сибирское гостеприимство, русское радушие, то все, кто к нам приезжает, влюбляются в Томск, в университет, в тех, кто служит науке. Этим Томск и притягателен. Люди науки очень проницательны, они видят, что мы пытаемся жить без двойных стандартов.
— Эдуард Владимирович, я сама люблю Томск и томичей, но вас послушать — всего можно достичь на позитивных примерах…
— На них и надо концентрироваться. Мы принципиально идем не от запрещения и повеления, а от формирования системы возможностей. Вот сейчас запустили оценку клиентоориентированности наших подразделений. Не секрет, что иногда вуз живет будто не для студентов и профессоров, а для управленцев. Бухгалтерия, управление кадров могут себе позволить некорректное поведение по отношению к преподавателям и обучающимся. И мы запустили систему оценки и обратной связи не как выборку и наказание худших, которые волынят и хамят, а наоборот, тех, кто отличается наибольшим профессионализмом и доброжелательством.
Я по профессии психолог, и тема моей диссертации “Системная детерминация самореализации личности”. Главный ее постулат в том, что есть два типа детерминации потребностей человека. Первая идет от нехватки чего-то, а вторая развивается, когда появляется возможность. Для высшего уровня развития второе важнее. Видя возможности, человек сам идет, его не надо гнать.
— А если не идет?
— Тогда зачем нам такой человек в университете? Тут и нужна система работы с персоналом, отбор тех, кто обладает изначальными университетскими ценностями. У нас действует сейчас порядка 70 проектов трансформации вуза. Мы поддерживаем любые инициативы сотрудников. Если хочешь перемен, то скажи, каких конкретно, и возьмись их осуществить. Сделай жизнь университета чуть лучше. Тебе на это нужно несколько десятков тысяч рублей? Возьми. Но вместе с ними возьми на себя ответственность осуществить, что обещал. С детьми занимайся в школе или лавочки вдоль университетской ограды покрась, а еще лучше депутата к этому привлеки, соседей. Стань лидером в деле, которое тебя волнует. Мы зовем это системой проектного лидерства. Вариант воспитания кадрового резерва. Но в прежнем варианте попадание в кадровый резерв раскачивало неадекватные амбиции: все резервисты ждут назначения на высокую должность. А мы другую идеологию закладываем: возьми ответственность и сделай свой, наш мир в университете чуть-чуть лучше. Это приведет к динамике, которая отразится в рейтинге.
— Так уже не 20 процентов — авторы ваших достижений, а сколько?
— Думаю, процентов 30. Столько же не вовлечены, остальные — ни шатко ни валко. И это сложная ситуация для развития. Работаем с консультантами, ищем формы, чтобы каждого человека встроить в развитие вуза. А для людей возрастных, кто уже не в силах наращивать свою нагрузку, попробуем ввести дифференциацию академических позиций — из традиционных преподавателей будем переводить на роль профессоров-тьюторов, профессоров-наставников. Я глубоко убежден, что в любом возрасте, пока ты чувствуешь в себе силы, ты можешь быть полезен.
— Это позволит вам освободить штатные единицы и не выкинуть людей за пределы университетской среды?
— Я бы сказал, что нам важно сохранить наработанный опыт, профессиональный потенциал коллектива для развития. Для этого нужна стабильность, у нас пока ее нет. Мы еще зависимы в доходах от государственных грантов, проектов, нам нужно научиться быть полезным бизнесу. И в этом задача наших ближайших двух лет: построение инновационной системы. Я каждую неделю встречаюсь с директорами компаний, выстраиваю линию контактов, чтобы университет получал доход от интеллектуальной собственности, которой располагает и которую в силах наращивать. Человеку свойственно самому определять свою жизнь и свое поведение. Мы нашу идеологию развития строим на этом. Можно стимулы давать, но стимулы кончатся — и кончится развитие? Так не должно быть.
— По-моему, натура советского человека сопротивляется идее все делать за деньги. И соревновательность хороша в спорте, а в дальнем походе цель важна, взаимопомощь…
— Университет в классическом понимании силен идеологией служения, а не работой за деньги. Тогда деньги — средство, а не цель. И совершенно не важно, что такое образование с точки зрения университета — услуга или миссия. И в том, и в другом случае работает психология совершенствования. Она не отвергает лидерства, но придает ему другой смысл. Современные инструменты управления очень важны, но их важно правильно использовать. Понимать, что конкуренция конкуренцией, но нельзя забывать и про соборность, свойственную нашей ментальности, особенно в Сибири, где сама природа заставляет людей держаться вместе. И цель, и средства ее достижения надо выбирать достойные. А то получится как в анекдоте: “Правильно ли я живу, Господи, правильно ли?” — “Правильно, но зря”. Вот мы и пытались сначала себе ответить на вопрос, зачем и куда мы идем, а потом уже решить — как. Ну, а что получится, увидим в марте, когда в следующий раз министерство будет смотреть, насколько мы продвинулись к намеченным целям.
Вопросы задавала
Елизавета ПОНАРИНА
Нет комментариев